Vaak wordt er veel energie gestoken in het ontwikkelen van een strategie voor de toekomst. De aandeelhouders en het betrokken management zijn overtuigd van hun strategie en slaan de handen in elkaar. Dan komt de vraag naar communicatie. Wie mag onze strategie kennen ? Wat winnen we of verliezen we ermee om hem intern en/of extern bekend te maken.

Tussen het scrollen op Facebook, Instagram en Twitter door, maakte ik in de vakantie tijd om een boek te lezen. Ik ging op zoek naar een boek die me meer kon bijleren over hoe ik een business kan begeleiden, hoe ik een goeie leider kan worden en wat een bedrijf nu net nodig heeft om een stap voor te zijn op de concurrentie. Op aanraden van mijn vader Olivier Lanckriet ging ik voor het boek ‘Good To Great’ van Jim Collins, wat achteraf een zeer goede keuze bleek te zijn. G2G is gebaseerd op grondige studies en heeft duidelijke en ophelderende conclusies.

Havard Business Review toont met een studie aan dat bedrijven die samenwerken zijn blijven groeien tijdens en na de crisis.

Ik heb reeds 30 jaar ervaring binnen en buiten onze groep om bedrijven te begeleiden bij reorganisatie, groei, strategie en implementatie. Al 30 jaar verkondig ik: “weet eerst duidelijk wat de strategie is en zoek dan de juiste mensen samen om het te implementeren”. Logisch toch ?

Bijzondere omstandigheden nopen ons, als bedrijfsleider, om bijzondere maatregelen te nemen. Meer nog, het is onze verantwoordelijkheid dit te doen. Veel ondernemers proberen kost wat kost werknemers aan boord te houden of essentiële besparingen uit te stellen. Velen hopen dat het nog wel goed komt, anderen gaan hals over kop aan de slag. Dit is niet altijd het juiste. Hieronder 5 belangrijke richtlijnen.

Eens de koers bepaald en de finish voor iedereen duidelijk is, wensen we alle neuzen in dezelfde richting te krijgen. Het hele bedrijf, in alle geledingen, heeft begrepen waarom we welke beslissingen nemen. We werken hand in hand aan de voor iedereen duidelijke toekomst.

Soms is het antwoord op de vraag dat de zaken niet goed gaan. De markt is kleiner geworden of de concurrenten zijn veel beter geworden. De tijd is blijven stilstaan.

Als Vela Co-Pilots komen we heel vaak bij ondernemingen. De vraag is dus zelden met welk plan de onderneming kan groeien, maar veel meer hoe de ondernemer dit georganiseerd krijgt zonder controle te verliezen”. Het antwoord is dat de ondernemer zelf moet veranderen wil hij of zij zorgen dat de onderneming blijft groeien.

Wat doet de beheerder die het fonds in mijn bedrijf aanstelt nu concreet om mijn bedrijf of mij als ondernemer vooruit te helpen? Welke rol speelt hij? Krijgen we dan voortdurend controle?

Durven ondernemen is niet alleen het idee hebben, het betekent vooral ook het risico durven nemen. Zien wat niemand ziet en doen wat niemand doet en soms ook zien wat iedereen ziet en doen wat niemand doet.

De basis van een goede relatie is voor een belangrijk deel gebaseerd op vertrouwen. De oude volkswijsheid: “vertrouwen komt te voet en gaat te paard” is eigenlijk een pijler voor iedere goede relatie. Vertrouwen wordt niet opgebouwd door woorden, wel door daden.

Als bedrijf willen we iets realiseren. De eerste zorg van de meeste ondernemers is continuïteit en winstgevendheid. We willen een bedrijf bouwen die een lang leven voor zich heeft en die de familie waarde oplevert. Belangrijk om hierbij te begrijpen van wat continuïteit en winstgevendheid gevolgen van zijn.

Al eens stil gestaan bij de vraag waarom je een bedrijf uitbouwt? Eigenlijk doe je dit fundamenteel om waarde te creëren op lange termijn. Je bent op zoek naar continuïteit, winstgevendheid voor je familie en jezelf. In de markt om je heen zie je vaak, vooral bij bedrijven die door privat equity worden gestuurd dat ze groeien door bijkomende overnames te doen. Ze passen een buy and build strategie toe. Buy and build is een alternatieve of complementaire strategie met buy and improve.

Van alle bedrijven in Europa worden jaarlijks 3 à 4 % verkocht, dit heeft impact op 1,5 à 2 % van alle werkgelegenheid. Eén derde van alle midden en kleine bedrijven wordt elke 10 jaar geconfronteerd met een bedrijfsoverdracht.

Een private-equityfonds organiseert beleggingen in het kapitaal van private (t.t.z niet op de beurs genoteerde) bedrijven. Als het fonds “closed ended” is, dan betekent dit dat de beleggers afspreken om na een bepaalde tijd (vaak 7 jaar + uitloop bv. 3 jaar indien nodig) het fonds uit te verkopen, te sluiten en de winsten te verdelen